同是断轴门 长安福特与一汽大众不同的局面

　　区域调整：重新划分全国销售区域，从四个大区调整为六大区，大概每个大区管理130家左右的经销商，缩小每个区域管理的跨度实现深耕细作。并在区域设立售后服务总监，使售后服务职能前移至销售一线等，谋求高效提升用户满意度。

　　但发展到现在，貌似又走过头了，大区内的小区管理拆的太碎了，整体的协同性反而降低了。

　　【亮点】

　　我最认同的一汽大众启动的供应商集团化措施。更多厂家的采购措施是分散采购，以保持厂家对供应商谈判时的优势地位，争取更低的价格。但后果却是成本降低了，质量也跟着大幅下降了，再大的采购金额也不能说服供应商去做赔本的生意。

　　成本的优化和质量的控制只能追求一个动态的平衡，而且质量的控制要居于首要保证的地位，否则任何成本优化措施都只是慢性毒药而已。

　　卓越的成本优化措施是主机厂和供应商共同完成的。譬如面向一汽-大众供应商的培训涵盖了4大类8项培训内容的培训计划，包括管理培训、技术培训、法规培训和专项培训，一共有39门课程。

　　体系能力的一个重要表现就是纠错能力。圣人都会犯错，何况一群凡人构成的企业。面对速腾断轴门事件，一汽大众开始的表现就像一个任性的孩子，逃避、不认错。但真正开始重视的时候，又非常迅速，在2015款速腾上全面更换为独立悬挂，断轴的指责迅速瓦解，继续保持着神车应有的销量。

　　反观长安福特，断轴像病毒一样蔓延至锐界、金牛座、蒙迪欧、翼虎都几乎全系车型，销量断崖式的下跌也就不足为奇了。

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